王肖：我国民营企业社会责任战略研究(十)

5．1．2 执行层面的融合

5．1．2．1 内容的融合

从内容上来看，企业的社会责任模块和企业的研发模块及市场模块之间最大的区别在于，企业社会责任本是在原有的工作中再考虑社会责任这一约束条件。例如，企业在处理生产过程当中的问题的时候，还要再考虑生产过程中的环保问题，而不是将环保作为一个单独的问题来考虑。因此，作者认为从内容上讲，企业的社会责任对原有企业运营管理表现出一定的依附性。当然，不同的战略模块在依附的机理上是有所不同的，笔者将从生产，财务和人力资源三方面来分别加以阐述。

第一，生产模块。由于不同的行业其生产的行为模式有很大的差异，所以不同行业的生产模块和企业社会责任的融合机理是不同的。一般来说，在重工业中，由于其生产过程本身对自然环境的压力就比较大，比如钢铁行业在生产的过程中会产生浓烈的粉尘和巨大的噪音。因此，在重工业中，生产模块和社会责任在内容上的融合机理就是通过生产技术的改进来降低生产过程本身对环境的压力。跟重工业相比，轻工业的生产过程对环境影响不大，但轻工业生产出来的产品却有可能对环境造成巨大的破坏，比如汞电池、不可降解的塑料制品等。因此在轻工业中，其生产模块和社会责任的融合机理更多的是通过技术改良，增加产品和环境的友好度。在高科技行业和服务业中，由于其生产过程更多的是脑力劳动而非体力劳动。因此，在这些行业中，生产模块和社会责任之间的融合机理更多的是集中在人身上。在这些行业中，企业能否切实履行劳动法中关于员工的福利制度，能否真正地尊重员工的权益等这些是这些行业的生产模块和社会责任融合的焦点所在。

第二，财务模块。从表面上看，企业财务模块的工作内容是和社会责任离得最远的。然而从企业的组织功能的角度看，企业的财务模块和社会责任却有密切的联系。从功能上讲来说，财务的功能是以会计数据的形式反映企业的运营状况，并通过对会计数据的分析来支持和引导企业的运营决策的制定。因此，企业财务模块天然地充当着企业运营情况评价人的角色，而评价标准的改变必定会影响到评价的结果，从而对管理者产生正向或负向的激励。由此可见，如果财务模块的评价体系是倾向于社会责任的履行的，就会激励企业管理者积极履行社会责任，反之则会阻碍企业管理者履行社会责任。

第三，人力资源模块。随着科学技术的发展，人在企业中扮演着越来越重要的角色，这是因为人才是任何科学技术发展和有效应用的最根本的动力源泉。所以在科学技术飞速发展的背景下，从内容上将人力资源模块和社会责任融合在一起就显得越发的重要了。从企业的本质上讲，企业和员工的关系是一种契约的关系。企业在跟员工签订劳动合同的时候并没有详细规定员工的工作，而只是规定了一个大致的内容，这么做的目的是为了节约交易成本。因此，企业对于员工的责任在一定的时候也是模糊不清的。但企业和员工的共生度在很大的程度上就取决于企业在这块“灰色地带”上的作为。需指出的是，本节所指的人力资源和社会责任的融合是普遍意义上的融合，是原则上的企业对员工的投入，这是区别于前文中高科技行业中的对人的社会责任的。

5．1．2．2 组织结构上的融合

由于企业社会责任的履行，需要企业高层领导的支持，所以企业建立企业社会责任领导小组由企业最高领导担任组长的组织结构在企业推行企业社会责任可以说是事半功倍。与此同时，由于在内容上跟传统业务有相容的地方，所以对其监督也就不能在原来的部门内部。因此，从企业内环境看，社会责任部门和企业的业务部门又有着一定的分离性。正是由于这样的外部性和分离性，相对于原有的企业运营构架，企业的社会责任履行构架表现出一定的独立性。于是，在组织构架方面，融合要解决的问题就是：在保证社会责任构架独立的同时，如何将其与传统各个管理部门进行对接。作者认为理清多个部门之间关系的关键在于明确各部门的职能，具体如下图所示。

图5-1企业社会责任职能流程

从上图中我们可以看到，不同的部门有着不同的职责。图中横向的箭头表示执行的路径，纵向的箭头表示监督路径，横向和纵向一起构成了一个完整的企业执行和监督的网络。整个融合结构体系可以分为三大块，一是目标体系，二是社会责任体系，三是经营管理体系。

在目标体系中，企业的目标被分为两大块，一是社会责任目标，二是经营管理目标，正是由于这两大目标的分离，使得企业的组织结构也产生一定的分离性。目标体系是整个融合结构的方向所在，目标的设定决定了其支持结构的工作使命。经营管理目标由经营管理部门独自执行，而社会责任目标则由经营管理部门和社会责任执行部门分别予以执行。

在企业社会责任执行结构中，被分为两大模块。一是企业社会责任执行部门，二是企业经营管理部门。在这两块中，企业的经营管理部门占主导的作用，这是由于社会责任的内容在企业日常运营中的不同分布所决定的。企业的社会责任是和企业的日常工作紧密的联系在一起的。因此，大部分的社会责任由相关的经营管理部门在处理本部门的日常工作的时候一起完成，这也决定了企业经营管理部门主导企业社会责任执行的组织结构。与此同时，随着环境的变化，企业社会责任的具体内容也在发生变化，于是可能会出现一些无法归入某一经营管理部门的社会责任，例如捐赠。这个时候就需要一个专门的社会责任执行部门来履行这种社会责任。随着对社会责任认识的深入，对那些一时无法归集的社会责任，最终还是能够将其融入某个经营管理职能部门之中。因此，单独设立的企业社会责任执行部门只是作为整个社会责任执行部门的一个补充，而不是主导机构。企业社会责任监督机构是整个融合结构的重要组成部分，正是由于监督机构的存在，才使得企业对其社会责任的履行有了组织保证。 从机构的设置的归属来看，可以将企业社会责任监督机构分为领导小组和执行小组两部分。

总之，企业社会责任战略与企业发展战略的融合，将以往被视为善举的社会责任活动纳入到企业长期发展战略中来，将对社会责任和企业目标的战略管理工作有机结合起来，从企业社会责任实践的分析、设计、执行和控制等管理环节实现对企业战略目标的有效支撑，解决了企业社会责任承担与企业战略目标实现之间矛盾，使得企业既以实际行动回复了社会的需求和公众的期望，又获得一种有效的管理策略来推动企业战略目标的实现。